Erfolgsfaktoren

für Bäderbetriebe ­
und Wellnessanlagen

Dr. Stefan Kannewischer, Zug/CH

Im deutschsprachigen Europa gibt es viele Bäder- und Wellnessanlagen und es kommen immer wieder neue dazu oder bestehende werden erweitert. Nicht alle Anlagen sind ­erfolgreich. Welche Faktoren also machen eine Anlage erfolgreich?

Was ist Erfolg?

Der  Titel dieses Artikels könnte die Vermutung zulassen, dass Erfolg immer mit kaufmännischem respektive finanziellem Erfolg gleichzusetzen ist. Dies ist aber insbesondere für Sportbäder nicht die einzig relevante Zielgröße. Bäder jeglicher Art werden vom Staat gefördert, weil der Staat mit den Bädern sportliche und gesundheitliche Ziele verfolgt. Gerade in einer Gesellschaft, die unter Bewegungsarmut, ungesunder Ernährung und anderen ungesunden Verhaltensweisen leidet, gewinnt die positive Verhaltensumstellung zu einer gesundheitsförderlichen Lebensweise an Bedeutung. Auch die Krankenkassen haben die wirtschaftlichen Vorteile der Gesundheitsprävention erkannt und fördern diese mit finanziellen Mitteln.

Des Weiteren ist in der heutigen Zeit auch der soziale Aspekt von Bädern zu berücksichtigen. Dazu gehören die allgemeine Förderung der Lebensqualität sowie die Schaffung von sozialen Plattformen aufgrund der Individualisierung und der damit einhergehenden Isolierung des heutigen Menschen. Auch im Zusammenhang mit der Präventionsarbeit für Jugendliche haben Bäder ihre Bedeutung.

Für Tourismusdestinationen können Bäder, insbesondere Thermalbäder, ein wichtiger Standortfaktor sein, um die Attraktivität der Destination und damit die Bettenauslastung zu erhöhen.

Insofern beschreibt der kaufmännische Erfolg des Bades selber nur einen Teil der für Bäder relevanten Erfolgskomponenten. Was aber ist denn nun kaufmännischer Erfolg für ein Bad? Für „normale“ Hallen- und Freibäder ist es bereits ein kaufmännischer Erfolg, wenn das vorhandene operative Betriebs-
defizit möglichst klein gehalten wird. Für ­kommerzielle Erlebnisbäder (Freizeitbäder, Spaßbäder, Thermalbäder) muss der kaufmännische Erfolg jedoch heißen, einen operativen Betriebsgewinn zu erwirtschaften,
der zumindest einen Teil der Kapitalkosten decken kann. Operatives Betriebsergebnis steht in dieser Definition für Umsatz abzüglich der betrieblichen Aufwendungen (vor
Abschreibungen und Zinsen des Investitions-

aufwan­ds resp. EBITDA).

Der Umsatz als die eine Seite des operativen Betriebsergebnisses wird zum größten Teil bestimmt durch die Anzahl der Besucher, multipliziert mit den durchschnittlichen Einnahmen je Besucher. Die Gedanken der Betriebsleitung müssen permanent darauf gerichtet sein, wie möglichst viele Besucher in das Bad gebracht werden können und die Ausgaben eines jeden Besuchers erhöht werden können.

Die andere Seite des operativen Betriebsergebnisses wird durch die betrieblichen Aufwendungen definiert. Hierbei spielen die ­Personalkosten die wichtigste Rolle. Der zweitwichtigste Kostenblock wird definiert durch Energie (Wärme + Strom) sowie Wasser/Abwasser. Unterhaltskosten stehen bereits mit einigem Abstand an dritter Stelle. Reinigung und Werbung spielen im Gesamtverhältnis gesehen bereits eine untergeordnete Rolle. Sämtliche anderen Kosten haben keinen wesentlichen Einfluss mehr auf das operative Betriebsergebnis.

Die fünf Hauptkomponenten

- Anzahl der Besucher,

- durchschnittliche Einnahmen je Besucher,

- Personalkosten,

- Energie-/Wasser-/Abwasserkosten sowie

- Unterhaltskosten

sind zur Erreichung eines positiven kaufmännischen Ergebnisses besonders zu berücksichtigen. Hierfür sind Voraussetzungen zu schaffen, die nachstehend beschrieben werden.

Umfeld

Als erstes muss für ein Bad untersucht werden, ob ein ausreichendes Marktpotential vorhanden ist. Die potentiellen Besucher können einerseits Einwohner in der Region des Bades sein. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass die Badehäufigkeit mit zunehmender Distanz vom Bad abnehmend ist und gleichzeitig die Einzugsgebiete der umliegenden, gleich gelagerten Bäder mit dem eigenen Einzugsgebiet überlappen können (vgl. Abb. 2). Diese Berechnung des relevanten Einzugsgebiets unter Berücksichtigung der Marktüberschneidungen und der daraus resultierenden Reduktion des Marktpotentials ist eine komplexe Aufgabe und nur mit Hilfe von Erfahrungswerten lösbar.

Wie eine Untersuchung des Instituts für Tourismus- und Freizeitforschung der HTW Chur für Schweizer Bäder von 2007 gezeigt hat, kommen in der Regel 60 –  85 % der
Badegäste aus weniger als 40 Autominuten Distanz. Gäste von gesundheits- und wellnessorientierten Anlagen nehmen weniger Fahrzeit in Kauf, Besucher von Spaßbädern ziehen auch eine deutlich längere Fahrzeiten in Betracht. Die Badehäufigkeit ist jedoch in spaßorientierten Bädern geringer als bei gesundheits- und wellnessorientierten Anlagen (vgl. Abb. 3).

Für die Marktpotentialberechnung muss neben den Einwohnern auch das touristische Potential untersucht werden. Hierbei gilt es die Anzahl Übernachtungen in den verschiedenen Einzugsgebieten sowie die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Gäste zu berücksichtigen. Zudem muss speziell untersucht werden, ob die verschiedenen Tourismuszielgruppen auch wirklich vom ­vorge-

sehenen Bäderprojekt angesprochen werden. Z. B. ist meistens ein Großteil der Geschäftsreisenden aus diesem Tourismuspotential
herauszurechnen.

Nach der Definition des Marktpotentials wird die Wettbewerbssituation untersucht. Unbedingt muss eine tiefgreifende Analyse der vorhandenen Anbieter im ­relevanten Einzugsgebiet vorgenommen werden. Daraus werden dann Marktnischen und damit Marktchancen für das Bäderprojekt identifiziert. Es ist für den Erfolg eines Bades essentiell, dass es zumindest teilweise unbefriedigte Bedürfnisse abdeckt und somit neuen, zusätz­lichen Badebedarf auslösen kann. Reiner Verdrängungswettbewerb ist keine ausreichende
Legitimation für ein neues Bäderprojekt.

Zudem ist in der Wettbewerbsanalyse zu berücksichtigen, dass unterschiedliche Bädertypen auch unterschiedliche Zielgruppen ansprechen. Bad ist nicht gleich ein Bad. Von
jedem Bädertyp braucht es eine unterschiedliche Anzahl. Sportbäder braucht es in fast jedem Ort, weil diese wohnortnah ein Grundbedürfnis befriedigen. Freizeitbäder sind in der Regel etwas attraktivere, erweiterte Sportbäder. Davon braucht es weniger. Thermalbäder und insbesondere Spaßbäder sind überregionale Anziehungspunkte und größere Anlagen, von denen eine Region deutlich weniger benötigt (vgl. Abb. 4).

Konzeption

Positionierung

Jedes Bad braucht eine klare Ausrichtung ­(Vision), in der die Zielgruppen und Angebote definiert werden. Dabei gilt es Zielgruppenkonflikte zu vermeiden, d. h. eine klare Trennung von Sport, Spaß, Erholung und Gesundheit (laut versus leise). Teil dieser klaren Ausrichtung ist auch, dass eindeutig festgelegt wird, welche Zielgruppen nicht angesprochen werden und wie man sich vom Wettbewerb abgrenzen will. Es ist wichtig, dass diese Ausrichtung der Anlage vom Betreiber oder seinem bäderfachlichen Berater vorgenommen wird. Es handelt sich dabei um keine architektonische Aufgabe. Anders ausgedrückt: Der Inhalt der Anlage ist Betreibersache, die Gestaltung Architektenaufgabe.

Das Hardware-Angebot sollte vielseitig gestaltet werden. Es sollte ein balneologisch vielseitiges Angebot mit einer hohen Erleb-

nis­dichte (keine „tote Wasserfläche“) vorgehalten werden. Zudem sollten Wasserangebote integriert werden, die die Zahlungsbereitschaft erhöhen: z. B. attraktiver Klein-

kinderbereich, Spaßangebote, Warm­becken, bewegtes Wasser. Darüber hinaus sollten Wasserangebote um profitable, trockene Angebote ergänzt werden: z. B. Sauna, Wellness, Gastronomie.

Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass die Wirtschaftlichkeit der Bädertypen sehr unterschiedlich ist. Wenn man sich für eine Bäderart entschieden hat, kann im Rahmen des
Betriebs nur noch eine beschränkte Verbesse-

rung des betrieblichen Kostendeckungsgrades herbeigeführt werden. Deshalb ist insbesondere bei einer strategischen Neuausrichtung darauf zu achten, dass der richtige Bädertyp gewählt wird (vgl. Abb. 5).

Damit soll keinesfalls zum Ausdruck gebracht werden, dass alle Bäder Freizeitbäder werden sollen. Man muss sich lediglich bei der Neuausrichtung einer Anlage bewusst sein, was z. B. der getrennte Betrieb eines Freibades und eines Hallenbades für die Wirtschaftlichkeit der Anlagen bedeutet. Die Synergien und damit die Wirtschaftlichkeitsverbesserungen bei einem Hallen-Freibad sind erheblich.

Dimensionierung

Oftmals wird der Trugschluss gezogen, dass große Anlagen automatisch wirtschaftlicher sind. Es geht jedoch bei der Dimensionierung einer Anlage nicht um eine Maximierung, sondern um eine Optimierung. Dies steht natürlich im gegensätzlichen Interesse zum Architekten, der das Bau- und damit Honorarvolumen maximieren will. Das Investitions-

volumen muss angemessen und auf das Marktpotential abgestimmt sein.

Gleiches gilt für die Wasserflächen, die sowohl im Bau als auch im Betrieb sehr teuer sind. Es geht einerseits um die Optimierung und andererseits um die Multifunktionalität von Wasserflächen. Wasserflächen sollten – wenn möglich – mehreren Zielgruppen dienen, ohne dass damit Zielgruppenkonflikte ausgelöst werden. Das heißt z. B., dass ein wärmeres Lehrschwimmbecken bei richtiger Anordnung zu anderen Tageszeiten auch für Wassergymnastik benutzt und abends Wasserattraktionen angeschaltet werden können, so dass es als Nichtschwimmer-Erholungs­becken genutzt werden kann. Was aber sicherlich nicht funktioniert ist, wenn ein Sportbecken mit 27 – 28 °C auch mit Sprudeln aus-

gestattet wird. In diesem Fall wäre die Wassertemperatur für die Sprudelgäste zu kalt. Würde die Temperatur jedoch auf 33 °C angehoben, wäre die Temperatur für sportliche Schwimmer zu warm.

Auch im Bereich der Gastronomie ist darauf zu achten, dass diese nicht zu groß gestaltet wird. Hierbei muss auch eine genaue Markt­analyse vorgenommen werden. Die Größe der Gastronomie hängt sehr stark vom Standort der Anlage ab.

Funktionalität

Bei der Gestaltung einer Anlage ist einerseits auf optimale Betriebsabläufe zu achten, was Personalkosten minimieren kann. Wenn z. B. ein zusätzlicher personalbesetzter Counter geschaffen wird, bedeutet das bei den langen Öffnungszeiten von Bädern mit Schichtbetrieb 3 – 4 zusätzliche Mitarbeiter! Ähnliches gilt für die Gestaltung von Gastrobereichen. Sie sollten möglichst aus einer Küche ­bedient werden können und so übersichtlich sein, dass sie in Schwachlastzeiten von einer Servicekraft bedient werden können. Auch kurze und praktikable Wege ohne Stufen in der Anlieferung sind für den Betrieb von großer Bedeutung.

Andererseits sind die Wege der Gäste übersichtlich und einfach (ohne Stufen!) zu gestalten, so dass sich die Gäste intuitiv, ohne großen Beschilderungswald, in der Anlage zurecht finden. Dadurch entsteht ein „konstruiertes Wohlfühlen“. Zudem führt eine saubere Trennung von Barfuß- und Stiefelgang zu geringeren Reinigungskosten und einer besseren Wasserqualität. Gerade diesem Punkt wird in den letzten Jahren zu wenig Bedeutung beigemessen.

Finanzierung

Je nach Bädertyp sind Fördermittel respek­­ti­ve verlorene Investitionszuschüsse in unterschiedlichem Maß erforderlich. In Deutschland sind auch kommunale Finanzierungs­möglichkeiten (z. B. steuerlicher Quer­ver-
bund) zu prüfen.

Natürlich müssen auch kostengünstige Kreditkonditionen ausgearbeitet werden. Bei privaten Finanzierungsmodellen (PPP) kann es sinnvoll sein, die Finanzierungskosten durch kommunale Sicherheiten zu reduzieren.

Betreibermodelle

Neben dem klassischen städtischen Betrieb sind auch städtische Gesellschaften des privaten Rechts sowie vielseitige PPP-Modelle möglich. Die Einbindung der Privatwirtschaft kann über Managementvertrag, Pachtvertrag oder privates Eigentum mit Fördermitteln erfolgen. Das richtige Betreiberkonstrukt muss individuell identifiziert werden.

Es empfiehlt sich, die grundlegende Konzep­tion einer Anlage im Rahmen einer fundierten Machbarkeitsstudie zu erarbeiten. Diese bildet die Basis für einen wirtschaftlichen Projektverlauf und schafft als „Projekt­bibel“ langfristige Orientierung und Sicherheit für einen tragfähigen Bäderbetrieb.

Bau

Attraktivität

Neben dem richtigen Inhalt (Angebot) der Anlage, der im Rahmen der Konzeption erarbeitet wurde, stellt die attraktive Gestaltung der Anlage einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Dazu gehören:

– Standort (auch Erreichbarkeit, Parkplätze und öffentlicher Personennahverkehr)

– Ausblick

– Herausragende Gestaltung

– Qualität

– Helligkeit

– Freundlichkeit

– Wohlfgefühl

– Außenbereich/Natur.

Bei der Gestaltung gilt es zu berücksichtigen, daß Bäder eine Lebensdauer von mind. 20 Jahren haben und deshalb auch zeitlos gestaltet sein sollten. Alles was mo­­di­schen Strömungen unterliegt, sollte innerhalb der Lebensdauer leicht veränderbar sein.

Qualität von Gebäude und Technik

Im Rahmen von öffentlichen Ausschreibun­gen wird leider oftmals über den Preis ein­gekauft. Hierbei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass billig nicht immer wirtschaftlich ist! Das Ziel ist, das Optimum zwischen Anschaffungskosten, Lebensdauer und Unterhaltskosten zu finden.

Es gilt zudem abzuwägen, dass Einspa­run­gen in der  Technikinvestition oftmals mit höheren Betriebskosten verbunden sind. Hierbei muss ein Optimum zwischen Investition und Betriebskosten gefunden werden.

Zudem ist im Bauprozess zu berücksichtigen, dass der Sparwille am Anfang sehr klein ist, der Einfluss auf die Projektkosten aber mit zunehmender Projektdauer abnimmt (vgl. Abb. 6). Das hat leider zur Folge, dass das Geld oftmals im Fundament vergraben wird und an der Gästeoberfläche billige Materialien zum Einsatz kommen. Letztlich urteilt der Gast aber aufgrund der Oberflächenmaterialien. Dort gilt: Klotzen statt kleckern!

Im energetischen Bereich sollten bei einer bestehenden Anlage zuerst betriebliche Maßnahmen zur Energiereduktion herbeigezogen werden. Dann sollte die bereits produzierte Wärme rückgewonnen werden, um sich im nächsten Schritt der Isolation zu widmen. Erst dann sollte über neue Energieerzeugung nachgedacht werden. Die steigenden Abwasserkosten machen auch ein optimiertes Wassermanagement notwendig. Auch im Bereich des Unterhalts verhält es sich ähnlich wie bei der Technikinvestition. Eine qualitativ hochwertige Bauweise zieht geringere Unterhaltskosten nach sich.

Betrieb

Unternehmensführung

Die Unternehmensführung sollte markt-, also kundenorientiert sein, anstatt sich an politischen Zielen zu orientieren. Falls eine Gemeinde sich für einen privaten Betreiber entscheidet, ist die Qualität der Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand als Eigentümerin und privatem Betreiber sehr wichtig. Zudem muss sich die Unternehmensführung an der Marktdynamik orientieren und das Bad muss permanent weiterentwickelt werden. Dies betrifft sowohl Dienstleistungen wie auch die Ausstattung/das Mobiliar.

Marketing

Die Werbung sollte natürlich attraktiv sein und in ausreichender Intensität erfolgen. Es sollten Werbekanäle/Medien mit wenig Streuverlusten für die jeweilige Zielgruppe gewählt werden. Zudem sollte man Verbündete, also Kooperationspartner und Absatzmittler gewinnen. Events stellen ebenfalls ein wichtiges Instrument für die Werbung dar. Diese sind weniger als wirtschaftlichkeitssteigernde Massnahmen zu sehen, sondern als PR-Instrument. Zudem stellt die Kundenbindung ein wichtiges Instrument für den langfris­tigen Erfolg einer Anlage dar.

Fazit

Die Weichen für den wirtschaftlichen Erfolg stellen das Umfeld und die Konzeption! Aber dort wird oft zu flüchtig gearbeitet, anstatt eine fundierte Machbarkeitsstudie zu erarbeiten. In der Bauphase stehen die attraktive Gestaltung sowie die Qualität der Gebäude und Technik im Vordergrund.

Der Erfolg von Bädern hat viele Faktoren über alle Lebensphasen eines Bades und zeigt die Komplexität des Bädermanagements auf. Dynamisches Management, Dienstleistungsqualität und effektives Marketing entscheiden in der Betriebsphase, aber nur innerhalb der durch die Konzeption vorgegebenen Bandbreite, über den Erfolg des Bades.