Auf Vertrauen bauen

Je nachdem, wie sich die direkten Kosten entwickeln, fällt oder erhöht sich der der Gewinnanteil der Projektpartner:innen. Im schlechtesten Fall kann der Gewinnanteil aber auch von den direkten Kosten geschluckt werden (re.)

Die Misere ist kurz in drei Begriffe gefasst: Elbphilharmonie, BER und Stuttgart 21. Der katastrophale Ablauf dieser drei Projekte hat nicht nur in der Baubranche über Jahre für Aufruhr gesorgt. Auch die Politik stellte sich selbstkritisch die Frage: Warum können wir plötzlich keine Großprojekte mehr?

„Konkret beauftragte uns – das heißt meine Mitautor:innen Antje Boldt,  Shervin Haghsheno und mich – das Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung 2017, einen wissenschaftlichen Bericht zum Thema ‚Alternative Vertragsmodelle zum Einheitspreisvertrag für die Vergabe von Bauleistungen durch die öffentliche Hand‘ zu verfassen“, sagt Wolfgang Breyer, Leiter und Gründer des IPA-Zentrums. Damit waren Problem und Lösung bereits benannt. „Schaut man sich Projekte wie den BER an, ist es eigentlich wirtschaftlicher Unsinn, ein so komplexes Vorhaben mit Verträgen zu beginnen, die auf Sanktionen beruhen.“ In Breyers Auffassungen machen Einheitspreisverträge die Unterzeichner automatisch zu Konkurrenten: Die Bauherr:in will das beste Ergebnis zum günstigsten Preis; die Vertragspartner:in will jedoch den höchsten Preis bei gleichzeitig geringstmöglicher Leis­tung. Entsprechend arbeiten die Parteien während der Projektlaufzeit nicht gemeinsam am bestmöglichen Ergebnis, sondern nur im Interesse ihrer eigenen wirtschaftlichen Ziele.

„Damals hatte ich mich bereits intensiv mit britischen Project Partnering Contracts (PPC) beschäftigt und wusste, welche Innovationskraft Mehrparteienverträge besitzen. Deshalb plädierte ich in der Studie auch stark für dieses Modell“, erinnert sich Breyer. Denn anders als bei bilateralen Einheitspreisverträgen teilen sich hier die Projektpart­ner:innen die Risiken und Chancen – haben also ein gemeinsames Interesse, dass der Bau gelingt und, ganz nebenbei, auch im Zeit- und Kostenrahmen bleibt. Das BBR zeigte sich von dem Modell überzeugt  und setzte es – zu Breyers eigenen Überraschung – auch gleich ein. Beim Luisenblock, einem Erweiterungsbau des Bundestags in Modulbauweise aus der Feder von Sauerbruch Hutton, kam ein IPA-Vertrag zum Einsatz. Ein Modellprojekt, das für Aufsehen sorgte: Statt der sonst beim Bund üblichen Projektlaufzeit von sechs bis sieben Jahren übergab das Projektteam den Bau nach nur 27 Monaten, vier Wochen vor dem vereinbarten Termin. Und das trotz Corona, Fachkräftemangel und steigender Kosten. Wie konnte das gelingen?

Belohnung statt Strafe

„Im Kern basieren Mehrparteienverträge auf  Incentives und nicht, wie klassische Verträge, auf Sank­tionen“, erläutert Wolfgang Breyer. Während sonst im Fokus stehe, sich gegen Mängel und Haftungsfragen abzusichern und stur nach Schema F zu bauen, verwandelt der Mehrparteienvertag Risiken in Chancen. Gerade bei komplexen Großprojekten, die vielen Unwägbarkeiten unterliegen, sei das ein entscheidender Vorteil. „Die Erfahrungen im Ausland zeigen, dass die Partner:innen viel eher bereit sind, Risiken einzugehen, innovative Lösungsansätze zu entwickeln und das Projekt auch aus der Perspektive der Partner:innen zu sehen, wenn über ihnen nicht das Damoklesschwert der Haftung schwebt.“ Wichtigstes Werkzeug im Kasten der Integrierten Projektabwicklung ist der sogenannte Chancen-­Risiko-Pool: In dem befinden sich alle direkten Kosten sowie gemeinsame Risikorücklagen. Je weniger die Beteiligten aus ihm schöpfen müssen, um Kosten zu bedienen und Mängel auszugleichen, des­to mehr bleibt am Ende für die Ausschüttung an die Allianz.

Doch die Sache hat einen Haken: Warum sollte etwa eine Architekt:in dafür geradestehen, wenn ein Bauausführender mangelhafte Arbeit abliefert? Oder ein TGA-Betrieb für Planfehler der Architekt:innen? „Diese Frage ist zentral und hat zum Beispiel dazu geführt, dass die Australian Alliance, ein Mehrparteienmodell, dass die Risiken sehr umfangreich vergemeinschaftet, heute nur noch sehr selten zum Einsatz kommt“, sagt Breyer. Setzten 2010 noch 25 Großprojekte auf dieses Modell, sei es in diesem Jahr nur noch eins. „Deshalb ist es in meiner Auffassung elementar, den Chancen-Risiko-Pool nur mit solchen Themen zu füllen, die von den Projektpartnern beeinflusst werden können.“ Das Thema Baugrund etwa gehöre nicht hier rein. Ob beim Baggern eine Fliegerbombe gefunden wird oder nicht, liegt schließlich weder in der Hand der Planer:innen noch des GU und sei ein Risiko, dass die Bauherr:in immer selbst tragen müsse. Ähnlich sein es mit dem Risiko behördlicher Genehmigungen.

Gemeinsame Ressourcen nutzen

Anders könne es bei der Beschaffung von Rohstoffen und Materialien aussehen: Da die Generalübernehmer:in zum gleichen Zeitpunkt wie Bauherr:in und Planende in das Projekt eintreten, könne sehr früh produktspezifisch geplant werden. Hier gebe es im Team vielleicht den Wunsch, das Risiko in den Pool aufzunehmen, weil sich im Austausch zwischen den Beteiligten bessere und kostengünstigere Lösungen abzeichnen.

Die Kosten für Planungs- und Ausführungsfehler zu teilen, trifft hierzulande jedoch auf Skepsis. Aber auch für deren Abbau besitzt die IPA ein geeignetes Werkzeug: „Seit etwa 20 Jahren bieten die Versicherer Projektversicherungen mit hohen Deckungssummen an“, sagt Wolfgang Breyer, „Sie waren es irgendwann einfach leid, bei Großprojekten herausfinden zu müssen, wer genau einen Schaden verursacht hat – wenn sie am Ende ja doch zahlen müssen.“ Projektversicherungen sichern deshalb nicht einzelne Gewerke ab, sondern das Projekt an sich, „mit zweifachen Deckungssummen von bis zu 40 Mio. Euro, also 80 Mio. Euro im Jahr.“ Damit ließe sich schon einiges bewegen. Die Versicherung schließt die Bauherr:in ab und sorgt damit für ein weiteres Incentive für die Projektbeteiligten: Sie sparen nicht nur die Kosten für eine eigene Versicherung zu ungleich schlechteren Konditionen – sie sind auch de facto von der Haftung befreit. Ein wichtiger Baustein für ein projektübergreifendes Risikomanagement, das es bislang auf deutschen Baustellen überhaupt nicht gab – ein Umstand, der so wohl in kaum einer anderen Industrie akzeptiert würde.

Und was gewinnt die Bauherr:in? In erster Linie ein Team, das motiviert ist, im Zeit- und Kostenrahmen zu bleiben, um den eigenen Gewinn zu maximieren. „Allerdings gibt es keinen IPA-Vertrag, den man einfach aus der Schublade zieht und die Sache läuft“, warnt Wolfgang Breyer. „Es braucht immer intelligente Projektpartner:innen, die den Mut und das Verständnis haben, die Konditionen gemeinsam auszuhandeln und projektspezifisch abzustimmen.“ Derzeit nutzen 14 Großprojekte das Modell in Deutschland, davon ist Breyer selbst an elf beteiligt. Die Branche nimmt das Modell bislang gut an, auch wenn es nicht für jeden gemacht ist.

Investoren schätzen Flexibiltät

„Damit sich Chancen ergeben, muss es beim IPA auch Risiken geben“ , sagt Breyer. Standardbauten, bei denen die tatsächlichen Kosten früh und präzise zu berechnen sind, sind für dieses Modell eher ungeeignet. Andererseits sei es auch seltsam, dass hierzulande etwa Forschungsbauten nach dem alten Einheitspreismodell geplant würden. „Da legen die Parteien dann für einen Zeitraum von zehn und mehr Jahren einen Bedarf und einen Kostenrahmen fest. So, als ob sich die Welt in der Zwischenzeit nicht verändern würde.“ Am Ende kommt dabei ein Bau heraus, der aktuellen Laborstandards gar nicht mehr entspricht – oder aber durch ständige Nachträge viel teurer wurde, als es mit IPA der Fall gewesen wäre, die auf Veränderungen schneller und flexibler reagieren kann „da sie vom besten Ergebnis und nicht von der ursprünglich vertraglich zugesicherten Leistung aus denkt.“

Erfahrungen mit der Flexibilität der Gemeinschaftsverträge hat man bereits beim Unternehmen Kauri CAB gemacht. Der Immobilieninvestor nutzt IPA derzeit auf drei Großbaustellen und sieht vor allem das hohe Tempo als größten Vorteil des Vertragsmodells. „Da wird nicht eine Leistungsphase stoisch nach der anderen abgearbeitet – da laufen Prozesse parallel, überholen und beeinflussen einander“, sagt Luca Bauernfeind, Managing Partner im Unternehmen. „Das macht richtig Spaß, diese Dynamik mitzuerleben.“ Statt argwöhnisch darüber zu wachen, wem man die Schuld für welche Fehler geben kann, stellen sich die Parteien von Beginn an gegenseitig ihre Expertise zur Verfügung. Das schaffe früh Kostensicherheit und erlaube es, bei Planung und Ausführung neue, effizientere Lösungen zu testen. Damit dieser Prozess aber überhaupt in Gang kommt, sei ein radikaler Kulturwandel notwendig: „Die HOAI kennt ja im Grunde keine positive Kommunika­tion“, meint Bauernfeind. „Das Bauwesen ist getrieben von Haftungsübergängen. Das sind aber im Grunde keine Übergänge, nichts Fließendes, sondern Brüche: Brüche in der Kommunikation, Brüche zwischen den Erfahrungswelten, Brüche bei den Interessen.“ Das Integrierte Projektmanagement soll diese Brüche wieder überbrücken. Dafür ist man auch bei Kauri CAB gewillt, in Vorleistung zu gehen.

„Wenn wir uns als Investor in den Generalübernehmer versetzen, sehen wir, dass er mit überraschend geringen Gewinnmargen operiert“, erzählt Luca Bauernfeind. „Von seinen zehn Projekten ist statistisch eins ein Totalausfall. Das ist natürlich extrem belastend und führt dazu, dass er sein Geld auf anderen Baustellen – zum Beispiel unseren – wieder reinholen muss. Wenn wir ihn hingegen unterstützen, indem wir seine Gewinnchancen auf unseren Baustellen erhöhen, arbeitet er nicht nur lieber mit uns zusammen – er liefert auch qualitätvollere Arbeit ab.“

Erhöhter Redebedarf

Dafür sei es aber unerlässlich, dass zu Projektbeginn alles auf den Tisch komme: Erwartungen, Termine und Kosten ebenso wie mögliche Probleme und Widerstände. „Womit wir auch schon beim wichtigsten Thema wären: Eine Integrierte Projektabwicklung ist immer nur so gut, wie die Kommunikation im Team“, sagt Luca Bauernfeind. Von aktuell drei IPA-Großprojekten im Unternehmen, die unter gleichen Bedingungen gestartet sind, liege eins drei Monate im Plan zurück. „Das ist klar auf die mangelhafte Kommunikation seitens der Projektleitung zurückzuführen – denn die anderen Beteiligten sind auch auf anderen Baustellen von uns tätig, die reibungslos laufen.“ Aber auch das gehöre dazu: Jahrzehntelang Gelerntes und Gewohnhtes könne nicht jeder sofort ablegen, es gehe dem Unternehmen um den Lernprozess – und da stehe man in Deutschland eben immer noch am Anfang.

„Als Immobilieninvestor entwickeln wir Ideen und gehen Risiken ein – die IPA gibt uns nun ein Werkzeug an die Hand, dieses Denken auch bei unseren Projektpartner:innen zu implementieren“, fasst Bauernfeind zusammen. Und es zeichne sich ab, dass das gerade bei der jüngeren Generation gut ankommt. „Ein großer Generalübernehmer hat bei mir durchblicken lassen, dass sie das Thema Mehrparteienverträge auch für das Recruiting nutzen. Denn wer will schon in einem Unternehmen arbeiten, das ständig mit der Abwehr von Haftungs- und Gewährleistungsansprüchen beschäftigt ist?“ Aber auch darauf weist Bauernfeind hin: IPA sei nichts für jede und jeden. Der Aufwand zu Projektbeginn sei hoch und der Erfolg hänge wesentlich davon ab, ob sich das Team selbst steuern könne. Wer sich auf dieses Risiko einlässt, könne jedoch viel erreichen. Bei Kauri CAB nimmt man sich jedenfalls zunehmend schwierigere Projekte vor: Als nächstes stehe eine Quartiersentwicklung mit 220.000 qm BGF und einem Hochhaus auf dem Plan, das dank IPA hoffentlich in Rekordzeit in den Himmel wächst.

Wenn es schon mal keine Negativschlagzeilen wie BER und Elbphilharmonie erzeugt, ist allerdings auch schon viel gewonnen.

IPA Zentrum
Dr. Wolfgang Breyer
www.ipa-zentrum.de

Kauri CAB
Luca Bauernfeind,
Managing Director
www.kauricab.de
Foto: Kauri CAB/ Julius Worel