Schlanker planen im Bestand

Bauabteilung des Maschinenbauherstellers TRUMPF GmbH + Co. KG hat sich für den Einsatz von Lean Management auf der Baustelle entschieden
Foto: THOST Projektmanagement

Durch stetig komplexere Anforderungen an Haustechnik und Baukonstruktion werden Immobilien-Großprojekte heutzutage immer anspruchsvoller. Der Einsatz von Lean Management-Methoden und -Prozessen bei der Planung und Realisierung hat sich für Auftraggeber:innen, Investor:innen und Bauherr:innen seit einigen Jahren bewährt und ist in vielen Projekten bereits geübte Praxis. Lean Management im Bauwesen (LMB) ermöglicht eine frühzeitige und kooperative Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten, einen kontinuierlichen Arbeitsfluss sowie eine Optimierung der Arbeitsschritte durch Vermeidung von Verschwendung wichtiger Ressourcen.

Meist ist bei den Projektbeteiligten (Bauherr:innen, Planer:innen, ausführende Firmen) recht schnell eine hohe Akzeptanz zu erzielen, gelingt es doch mit Lean Management erfolgreich, eine offene, direkte und von Vertrauen geprägte Kommunikationskultur im Projekt zu etablieren und hierüber einen stabilen und letztendlich ressourcenschonenden Projektablauf zu gewährleisten. Bauen im Bestand, das heißt Umbau-, Sanierungs- oder Revitalisierungsprojekte, unterscheidet sich in seinen Anforderungen und Rahmenbedingungen häufig erheblich von Neubauprojekten. So ist – gerade bei Vorhaben im gewerblichen und industriellen Sektor – oftmals ein großer Anteil an Maßnahmen im Bereich der Haustechnik umzusetzen. Diese erfolgen meist parallel zum laufenden Betrieb, daher ist die Planungs- und Bauzeit durch vorab festgelegte Termine zum Start oder zur Wiederaufnahme der Produktion bereits vorgegeben und somit begrenzt.

Ablauf von Lean Management im Bauwesen
Grafik: THOST Projektmanagement

Umbau bei laufendem Betrieb

Um einen möglichst stabilen und störungsfreien Bauablauf sowie die Einhaltung des Fertigstellungstermins zu gewährleisten, hat sich die Bauabteilung des Maschinenbauherstellers TRUMPF GmbH + Co. KG für den Einsatz von Lean Management mit Unterstützung durch die THOST Projektmanagement GmbH auf der Baustelle entschieden. Es war nicht das erste Bauprojekt von TRUMPF, das mit dieser Methode in der Planung oder Ausführung unterstützt wird: Aufgrund der guten Erfahrungen werden Bauprojekte ab einem gewissen Bauvolumen bereits seit einigen Jahren so umgesetzt.

Der Maschinenbauhersteller in Ditzingen hat zur Steigerung von Produktion und Entwicklung eine bestehende Leichtbauhalle umgebaut und diese mit einem neuen Logistikgebäude erweitert, verbunden über eine gemeinsame überdachte Hoffläche. Dass es sich hierbei nicht um einen ­einfachen Umbau einer bestehenden Produk­tionshalle handelte, zeigt sich unter anderem an den hier produzierten Lasermaschinen mit Inbetriebnahmeplätzen und Reinraumbereichen. Der Bedarf an technischer Leistung erforderte einen zusätzlichen Technikanbau mit neuen Trafoanlagen; die Erweiterung der Prozesskälte konnte über eine Anbindung an den Bestand realisiert werden. Zu den Rahmenbedingungen in diesem Projekt zählten der Umbau im laufenden Betrieb, die hohen Anforderungen an die Technik, die Verbindung der beiden Gebäude über eine gemeinsame Sprinkleranlage, eine zusätzliche Oxy­reduktanlage im Bestandsgebäude sowie der uneingeschränkte Anliefer- und Versandverkehr, der über die ganze Bauzeit hinweg zu gewährleis­ten war. Die Koordination von Planung, Logistik und Bauablauf stellte bei diesem Projekt für den Architekten und die Bauleitung eine besondere Herausforderung dar.

Kommunikation statt Konfrontation

Wie funktioniert Lean Management für ein Projekt, das mit unvorhersehbaren Bestandssitua­tionen und maximaler Flexibilität den gewünschten Mehrwert erreichen soll? Lean Management kommt ursprünglich aus der Automobilindustrie (Toyota-Produktionssystem, Just-in-time) und wurde nach dem zweiten Weltkrieg zur Optimierung von Prozessen und zur Vermeidung von Verschwendung (Ressourcen, Zeit, Material) entwickelt. Dieser Ansatz wurde auf das Bauwesen übertragen und bildet heute die Grundlage für die Lean Methode.

Für dieses Bauvorhaben wurde das Last Planner^© System als Teil der Lean Methode eingesetzt, das sich gut für spezielle, nicht multiplizierbare Gebäude eignet. Der Polier des jeweiligen ausführenden Unternehmens oder Gewerks fungiert als „Last Planner“ und somit Wissensträger. Er gibt seine Erfahrungen und Fachkenntnisse in den Lean-Besprechungen für die Bauausführung an die Projektbeteiligten weiter.

Durch die enge und konstruktive Zusammenarbeit wird ein höchstes Maß an Transparenz, Fairness und Offenheit gewährleistet, was der Kollaboration auf allen Ebenen zuträglich ist. In den Lean-Besprechungen erarbeitet das Projektteam gemeinsam, welche Aufgaben als nächstes anstehen, wo gegebenenfalls nachgebessert werden muss – und auch zu welchem Termin die jeweilige Aktivität abgeschlossen sein soll. Ziel ist es, die Prozesse und Aktivitäten hinsichtlich möglicher Zeitpuffer und ungenutzter Kapazitäten zu hinterfragen. Im Gegensatz zur herkömmlichen Herangehensweise, bei der Terminpläne weitestgehend vorgegeben und nicht mit den Polieren gemeinsam erarbeitet werden, wird so eine verlässlichere Stabilität sowie höhere Termin- und Kostensicherheit gewährleistet. Aufgrund der stetigen Abstimmung mit den Expert:innen und der damit einhergehenden höheren Transparenz können Verzögerungen minimiert und die Wahrscheinlichkeit von Mehrkosten durch Terminverschiebungen erheblich gesenkt werden.

Lean Management hilft auch dabei, eine fortwährende und konstruktive Kommunikation über die alle Projektphasen hinweg aufrechtzuerhalten: Mit LMB werden die vollen Potenziale eines kooperativen Teamworks ausgeschöpft. Die grafische Darstellung gibt dem Projekt eine hohe Transparenz und ermöglicht eine schnelle Erfassung des jeweils aktuellen Stands des Projektverlaufs. Im vorgestellten Projekt erfolgte die Umsetzung der Methode aufgrund der kurzen Planungs-/Ausschreibungs- und Bauzeit sehr schlank – bedeutet, dass auf umfangreiche Auswertungen und Analysen bewusst verzichtet wurde.

Der Ablauf in der Baupraxis

Die Umsetzung der Lean Methode im Projekt startet mit einer Analyse der Flächen. Bei dieser Analyse werden sich wiederholende Flächen oder Flächen mit speziellen Anforderungen im Gebäude identifiziert und zu Bereichen zusammengefasst. Sich wiederholende Flächen können beispielsweise Bürobereiche, Kernbereiche mit Teeküchen und Sanitäreinrichtungen oder Technikräume sein. Die definierten Bereiche bilden die Grundlage für die Erstellung der Gesamtprozess- und Prozessplanung. Darauffolgend werden die Arbeitspakete mit dem gesamten Planungsteam, dem Bauherrn und den ausführenden Firmen über den Ausführungszeitraum betrachtet und auf Post-its notiert. Gemeinsam werden die Arbeitspakete in entsprechender Abfolge (vorerst ohne Terminbindung) geklebt, abgestimmt und optimiert.

Ziel der Gesamtprozessplanung sind Abstimmung und Festlegung der Abfolge einzelner Aktivitäten, sowie die Identifizierung von für den weiteren Projektverlauf benötigten Freigaben durch den Bauherrn. Vorausschauend für ca. drei Monate werden die Arbeitspakete aus der Gesamtprozessplanung in die Prozessplanung übertragen, wochengenau definiert und gemeinsam besprochen. Den zeitlichen Rahmen für die wochengenaue Prozessplanung bildet der Rahmentermin­plan. In regelmäßigen Besprechungen mit allen Beteiligten und dem Bauherrn findet ein Soll-/Ist-Abgleich der geplanten Ausführungspakete statt. Weitere anstehende Aktivitäten werden im Team mit Hilfe von Post-its, auf denen die Abfolge der zu erledigenden Arbeiten ersichtlich ist, für die nächsten Wochen geplant.

Bewusst flexibel bleiben

Im Projektverlauf wurde das Projekt hinsichtlich der Bereiche und des Betrachtungszeitraums mehrfach angepasst. So wurden einzelne Flächen aufgeteilt und andere zusammengefasst, um dem Projekt die erforderliche Genauigkeit zu ermöglichen. Dabei stellte sich u. a. heraus, dass in der Hochphase der Bauausführung die Anpassung der Zeiträume von einer wochenweisen auf eine tagesweise Darstellung sinnvoll war, um das Ineinandergreifen einer Vielzahl von Gewerken auf engem Raum sowie eine bessere Steuerung der Prozesse zu ermöglichen. Dies half dabei, die Abläufe zu optimieren und Kapazitäten möglichst sinnvoll zu nutzen.

Planungsthemen, Ausschreibungs-/Vergabetermine sowie Baulogistikthemen wurden durch die enge Bauzeit bei den geplanten bzw. zu planenden Aktivitäten mitberücksichtigt, um eine ganzheitliche Übersicht zu erhalten. Sie wurden genauso wie bauliche Aktivtäten behandelt, daher tauchten sie ebenfalls auf den Post-ist auf und waren elementarer Bestandteil der regel­mäßigen Lean-Besprechungen. Die Aufgabe der übergeordneten Koordination nimmt für Architekt:innen oft viel Zeit in Anspruch und das Einholen von Bauherrnentscheidungen spielt dabei eine nicht unerhebliche Rolle. Erforderliche Entscheidungen können mit Hilfe von Lean Management aufgrund der hierbei vorgesehenen regelmäßigen Teilnahme von Bauherrn- und Nutzervertreter:innen sehr zeitnah in den Prozessplanungsbesprechungen eingeholt werden.

Chancen des Lean Managements

Aus Sicht von Architekt:innen kann Lean Management für Planung, Ausschreibung und Bauablauf einen großen Mehrwert bringen. Abläufe können vorausschauend geplant und umgesetzt-, Bauherren- und Nutzerthemen besser integriert und zielführend koordiniert werden. Das rechtzeitige Erkennen von Schwach- und Schnittstellen ermöglicht frühzeitiges Entscheiden und Handeln. So können Probleme im Vorhinein abgewendet werden. Ein großer Vorteil im Projekt der Firma TRUMPF GmbH + Co. KG war das Projektteam, das aus untereinander bereits bekannten Pla­ner:innen und ausführenden Firmen bestand.  Langjährige Zusammenarbeit bildete die Basis für ein gutes Vertrauensverhältnis, für unbürokratische Abstimmungen und stärkte den gemeinsamen Projektgedanken. Sonderthemen, die im Projektverlauf seitens der Bauherr:innen oder Nutzer:innen zusätzlich gewünscht wurden, konnten so kollektiv in die engen Bauabläufe integriert und umgesetzt werden.

Lean Management eignet sich gleichermaßen für Neubauvorhaben und Bauen im Bestand als unterstützende Methode im Projekt. Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz der sehr flexiblen Lean Methode einen großen Mehrwert für sämtliche Projektabläufe darstellt. Die Akzeptanz bei den Projektbeteiligten ist sehr hoch, da der Mehrwert im Projektverlauf zunehmend erkennbar und erlebbar wird. Der Einsatz der Methode erfordert allerdings ein gewisses Umdenken der Beteiligten, da die Philosophie des fairen und offenen Mit­einander eine essenzielle Rolle spielt. Es bedarf durchaus Mut, neue Wege zu gehen. Dafür werden die Mutigen aber auch schnell von den Vorteilen des Lean Managements profitieren.

Autorinnen: Lena Braunbeck ist Senior Projektmanagerin,
Alice Metz ist Diplom-Architektin bei THOST Projektmanagement
www.thost.de