Prozessoptimierung im Planungsbüro

2008 stellte Dr.-Ing. Sven Düsselmann im Rahmen seiner Dissertation ⁽¹⁾ fest, dass Konstrukteure 50 – 70 % ihrer Zeit auf der Suche nach Informationen sind und somit lediglich 30 – 50 % der Arbeitszeit für die Generierung von Informationen, also ihrer originären wertschöpfenden Tätigkeit, verbleiben. Dabei kann die Effizienz eines Büros  um 15 – 25 % mit einfachen Mitteln gesteigert werden. Dazu braucht es nur eine gezielte Prozessoptimierung, die nachhaltig die Qualität der Arbeitsabläufe, der Ergebnisse und somit der Wirtschaftlichkeit erhöht. Die Ressourcen werden besser eingesetzt und der weitere Mitarbeiterbedarf sinkt signifikant.

Wenn Sie die folgenden Punkte beachten, gelingt es Ihnen, Ihre Arbeit zu optimieren, Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Mitarbeiter zu sensibilisieren. Wir haben sechs Tipps für Sie zusammengefasst.

1. Tipp: Prozesse an der Wertschöpfungskette orientieren

In erster Linie muss auch ein Planungsbüro darauf ausgerichtet sein, so wirtschaftlich zu arbeiten, dass es dauerhaft in der Lage ist, im Wettbewerb zu bestehen. Damit steht die Wertschöpfungskette vom ersten Kundenkontakt bis zum Ablauf der gesetzlichen Dokumentationspflichten im Mittelpunkt des Geschäftsmodells. Hierfür müssen in Form der Aufbauorganisation die notwendigen Instanzen, Verantwortlichkeiten und Führungsstrukturen festgelegt sowie die benötig­ten Ressourcen bereitgestellt werden.

Die Ablauforganisation besteht, vereinfacht dargestellt, in der Summe der Aktivitäten, die zur Gewinnerzielung notwendig sind. Diese Betrachtung schließt auch alle qualitativen Aspekte mit ein, da diese eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit sichern müssen. Ein definierter Ablauf von Aufgaben und Aktivitäten zur Erreichung beschreibbarer Ziele stellt einen Geschäftsprozess dar. Somit ist es sinnvoll, alle Prozesse entlang der Wertschöpfungskette des Planungsbüros zu betrachten bzw. zu optimieren. Abb. 01 zeigt exemplarisch in einer übergeordneten Sicht, welche Dienste bzw. Aufgaben zu der internen Projekt- und Bürosteuerung erforderlich sein können. Die Aufgaben und Aktivitäten zur Gewährleistung dieser Dienste sowie Beschreibung der Schnittstellen und Verantwortlichkeiten, stellen in Summe den Geschäftsprozess des Unternehmens dar, der in die einzelnen Teilprozesse untergliedert ist.

2. Tipp: Agiler Ansatz

Eine Unternehmensorganisation ist komplex und inneren sowie äußeren Einflüssen und Entwicklungen unterworfen. Daher hat sich in der Praxis ein agiler Ansatz bewährt. Die Beschreibung des des gesamten Optimierungsprozesses erfolgt in einem groben Detaillierungsgrad, der die erforderlichen Dienste und Verantwortungen, ähnlich wie in Abb. 01, transparent macht. In diesem Rahmen werden die Schwachstellen kontinuierlich analysiert und Prioritäten für Maßnahmen zur Prozessverbesserung gesetzt. Dieses Modell erlaubt, die betroffenen Mitarbeiter in die ständige Prozessverbesserung einzubeziehen und fördert damit Akzeptanz und Eigenverantwortlichkeit.

Wie ist nun dennoch gewährleistet, dass sich eine durchgängige und homogene Prozessstruktur entwickelt? Grundlage hierfür ist eine systematische Bestandsaufnahme.

3. Tipp: Bestandsaufnahme mit Excel

Die Bestandsaufnahme sollte sich an der Wertschöpfungskette orientieren und alle hierfür erforderlichen Aufgaben mit den Verantwortungen und den genutzten Werkzeugen und Daten dokumentieren.

Auch wenn für solche Dokumentationen und die Prozessmodellierung zahlreiche spezialisierte Tools zur Verfügung stehen, hat sich eine einfache Excel-Liste (Abb. 02) in der Praxis bisher am bes­ten bewährt. Alle Beteiligten bewegen sich in einer gewohnten Umgebung und der Aufwand bleibt übersichtlich.

Diese Bestandsaufnahme erfolgt in allen Unternehmensbereichen unter Beteiligung der dort mit diesen Aufgaben betrauten Mitarbeitern. So werden sehr schnell unterschiedliche Auffassungen, Sichten und Kenntnisse und vor allem bestehende Unstimmigkeiten deutlich. Werden im ersten Schritt Personen statt Funktionen als Verantwortliche eingetragen, sind nicht nur die Engpässe sofort transparent, sondern es zeigt sich auch, wo die Organisation auf Personen statt auf funktionale Abläufe zugeschnitten ist.

Wesentliche Bedeutung hierbei haben die eingesetzten Werkzeuge. In vielen Bereichen sind dies die vorhandenen Softwarelösungen, die gleichzeitig die genutzten Daten widerspiegeln. Erfahrungsgemäß wird sehr schnell deutlich, dass diese Softwarelandschaft sehr inhomogen ist und viele Daten mehrfach in unterschiedlichen Programmen gehalten und gepflegt werden. Viele Büros stellen fest, dass in fünf bis sechs unterschiedlichen Programmen Projektstammdaten gepflegt werden und eine noch höhere Anzahl an Adressdatenbanken besteht. Damit sind nicht nur erhebliche Administrationskosten verbunden. Auch die Umsetzung der Anforderungen der
DSGVO ist so nahezu unmöglich. Zusätzlich werden viele Daten zentral oder am Arbeitsplatz in zahlreichen Excel-Tabellen bearbeitet.

4. Tipp: Digitalisierung als Leitmodell für die Prozessoptimierung

Aus dem oben genannten erheblichen Aufwand der mehrfachen Datenpflege wird der Einsatz von EDV-Lösungen von den Betroffenen häufig als Mehrbelastung denn als Unterstützung gesehen. Gleichzeitig ist jedoch das Bewusstsein vorhanden, dass für effizientere Arbeitsabläufe die Digitalisierung unserer Arbeitswelt unerlässlich ist. Die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal ist heute der drohende Engpass. Die vorhandenen Fachressourcen müssen möglichst von adminis-trativen Aufgaben entlastet und wertschöpfend in den Projekten eingesetzt werden.

Ziel muss also sein, eine möglichst integrierte Softwarelandschaft mit gemeinsamer Datenhaltung und durchgehender Prozessunterstützung zu implementieren. Somit rückt die Digitalisierung als Leitmodell und Gerüst für die Prozessoptimierung in den Mittelpunkt, auch wenn viele Aufgaben vorerst noch manuell erledigt werden.

Im Planungsbüro lassen sich die technischen und kaufmännischen Daten und Prozesse nicht trennen. So bestimmen zum Beispiel die Quantitäten und Qualitäten der zu planenden Objekte auch die Baukosten und damit die Honorare. Projektsteuerung und Projektcontrolling müssen sich an den technischen Erfordernissen und Anforderungen der HOAI orientieren. Viele administrative Aufgaben sind an den Planungs- und Bauprozess gebunden.

Es gibt zahlreiche spezialisierte Büromanagementlösungen, die sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt haben. Sie unterstützen die zur Steuerung der Projekte und des Büros erforderlichen Geschäftsprozesse in vielen Bereichen bereits durchgängig und reduzieren die redundante Stammdatenpflege erheblich. Gut entwickelte Lösungen decken die Bereiche Projektmanagement, Büro- und Projektcontrolling, Ressourcenplanung, Dokumentenmanagement, Baustellendokumentation, Finanzen, Ausschreibungen, Vergabe und Abrechnung und weitere Funktionen bereits auf Grundlage einheitlicher Stammdaten umfassend ab. Damit unterstützen sie die Digitalisierung und können als Leitmodell für die Organisations- und Prozessentwicklung dienen.

5. Tipp: Bewertung und Priorisierung von Maßnahmen

Die in der Bestandsaufnahme beschriebenen Aufgaben können nun auf einer Skala von 1 – 10 gegenüber einem „Idealzustand“ bewertet werden. Fasst man diese nun zu Themengebieten zusammen, erhält man ein Scoring, das den Organisationsgrad dieser Themen im Vergleich darstellt.

Organisationsentwicklung ist ein steter Prozess, den das Unternehmen in seinem gesamten Lebenszyklus begleitet. Somit ist ein idealer Organisationsgrad niemals erreichbar. Ziel muss aber sein, den Organisationsgrad aller Themengebiete möglichst homogen zu entwickeln. So wird vermieden, dass sehr viel Energie in solche Bereiche investiert wird, die eh schon recht gut entwickelt sind. Die Schwachstellen werden sonst den gesamten Geschäftsbetrieb so belasten, dass die Stärken dies nicht kompensieren können.

Mögliche Maßnahmen zur Prozessverbesserung werden für die einzelnen Themen aufgelistet und deren Wirkung wiederum auf einer Skala von 1 – 10 beurteilt. So wird deutlich, welche Verbesserungen erreicht werden können. Es empfiehlt sich nun, maximal drei bis fünf dieser Themengebiete mit den geeigneten Maßnahmen zu prio­risieren, die zu einem homogeneren Organisa­tionsgrad führen. Die Bestandsaufnahme, die Bewertung und die Maßnahmenplanung kann nun zyklisch wiederholt und so zum Leitfaden der Organisationsentwicklung werden.

6. Tipp: Change-Management im Team

Jede Veränderung bestehender Rahmenbedingungen und Prozesse stößt erst einmal bei einem kleinen Kreis der Betroffenen auf positive Resonanz. Der größte Teil der Mitarbeiter verhält sich abwartend und passiv, ein weiterer kleinerer Teil geht in Opposition oder versucht gar Veränderungen zu verhindern.

Bezieht man nun die beteiligten Abteilungen und Mitarbeiter in die Bestandsaufnahme und Planung der Maßnahmen ein, erhöht sich der Anteil der positiv eingestellten Mitarbeiter. Die Notwendigkeiten für Änderungen werden selbst erkannt und die Maßnahmen gemeinsam erarbeitet. Der höhere Zeitaufwand in dieser Phase wird durch weniger Widerstände und Zeitaufwände in der Umsetzung mehr als wettgemacht.

Ein einfacher Halbtags-Workshop in den verschiedenen Verantwortungsbereichen mit den Fragestellungen „Was läuft bei uns gut, was könnte besser laufen“ reicht als Initialzündung aus. Um die Schnittstellen zwischen den Abteilungen und damit durchgängige Prozesse zu erreichen, müssen diese Workshops jedoch von einer Managementfunktion begleitet werden. Da viele Prozesse mit der Bearbeitung personenbezogener Daten in Verbindung stehen, empfiehlt es sich, den internen Datenschutzbeauftragten ebenfalls in die Maßnahmen einzubinden.

Selbst erarbeitete Prozesse werden besser gelebt. Die Qualität der Organisation und Abläufe und damit die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens werden signifikant verbessert und so steigt die Akzeptanz für weitere Maßnahmen. Von diesem Moment an heißt es: Prozessoptimierung im Planungsbüro gelungen!